已结束【高管面对面】水井坊:老牌名酒再起航打造健康可持续发展的平台丨高质量发展在行动(025期)

活动简介

证券时报今年开展“中国上市公司高质量发展在行动”大型系列报道。该系列报道由本报社长兼总编辑何伟领衔,走进100家行业龙头上市公司,与上市公司高管面对面,深入探访中国资本市场践行高质量发展的好公司、好企业家、好故事。 本次大型报道第二十五站走进水井坊。6月10日下午4点,证券时报·e公司为您全程呈现水井坊董事长、总经理范祥福与证券时报副总编辑成孝海的“高管面对面”精彩内容。

活动时间

2018年06月10日(星期日)下午16:00

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这一次的恢复和以前的恢复,比较繁荣的时期,会有些什么不同?对于我们这种企业会有什么样的机遇和影响?
我们有黄金十年,就是2002年到2012年,那是白酒发展最快的一个时期,在2012年到2015年中间,因为我们的八项政策影响,所以在那个年代,中高端以上的产品受了一些影响。随着2012年的政策之后,“三公”消费大幅度的萎缩了,但是因为整个经济情况上行,整个人民的生活水平提高了,这一块慢慢也让消费力的增加而导致将过去“三公”消费这一段补过来了,所以中高端白酒在经过三四年调整以后,现在慢慢又恢复过来了。而且很多领导的产品,可以看见它超越了过去的历史最高峰,无论在营收方面,在净利润方面都有一个很大幅度的上升。
对于我们水井坊这种中高端酒类,是不是可以说这个市场前景还是非常好?
现在整个白酒的金字塔型,是分为四个板块的,就是一百块以下,一百到三百,三百到六百,跟六百以上的。一百块以下,现在市场上预估大概占整个市场的47%,一百到三百差不多占了33%,三百到六百是6个点,六百以上大概14个点。整个金字塔如果持续上升,因为现在三百以下差不多占了80%的,如果整个消费一路升级,对中高端以及高端品牌都会带来一个很大的市场扩容的情况。 水井坊我们现在主要是在三百到六百中高端板块里面竞争的,未来的成长空间是很大的。主要只是看我们自己有没有这个能力可以抓住这个机会,让水井坊的业务可以壮大起来。
我们和中国传统的酒类企业,在生产、营销,还有企业文化方面有什么样的不同?
水井坊的控股大股东是帝亚吉欧,它现在是全球第二大的烈酒类生产及营销公司。其实作为大股东,在西方管理理念,包括在市场营销,在生产、在财务、在合规,在营运方面都有很多值得借鉴的地方。大家也明白,水井坊其实我们的市场就在中国,怎么样更能满足中国人消费的习惯、消费的行为、消费的需要,这个才是最重要的,所以我们现在也是采取一个所谓以前也说过的中学为体、西学为用,就是看看外国有什么好的工具可以套过来,在中国可以好的运用。因为大家也可能听过,外资企业很多的,大家都会批评外资企业做得不好的,说夹生饭也好,说水土不服也好,我们水井坊也深深地记住这个教训,确保我们在中国做所有的事情都是以满足中国消费者的需求为我们最主要的目标。
有这样一个股东背景,我们水井坊在国际化方面有没有什么想法?
帝亚吉欧在全世界180多个国家都有一个很好的销售网络,水井坊可以借助它主要的销售网络,比如说是机场、免税店、港口,或者其他主要的销售渠道,可以将我们的产品也带进去。帝亚吉欧作为水井坊的大股东之后,我们也朝着这个路线,他们也帮我们可以在国外很多地方去做一个铺垫的工作。但坦白来说,白酒跟外国酒类也好,它们本身都有满足于每一个地方的文化,要改变不同地方人的饮用习惯,我相信这是有一个本质上文化的改变的。中国要走出去,也会是一个漫长的路径。但是我们现在尽量将我们大股东有的网点,可以将我们的产品带进去,我们持续也会往这个方向去做的。
八项规定以后,整个白酒市场可以说受到重创,我们水井坊也是陷入困境,股票曾经被做了一个ST处理,范总和团队是做了哪些工作最终使水井坊走出困境?
其实主要还是机遇。在2015年,刚刚我来的时候,其实整个白酒行业慢慢的已经在稳定,已经在复苏了。我来了以后,我们自己定了一条很清晰的路线,就是希望我们可以打造一个健康可持续发展的平台。 举例来说,我刚来的时候,在渠道方面,当时水井坊是有三个分销渠道的,一个叫传统的总代,就是每一个省有一个总代理,基本上他负责那个地区里面所有的事情。第二个就是扁平化的,我们当时有两个并行的。第三,又有我们大股东帝亚吉欧,我们又将我们的产品让他们在那些地方(福建、广东等地)帮我们去做一些销售服务。当时放在我面前的就一定要解决这个问题,我们一定要选择一个方案,看上去很为难,但是其实也很简单,因为都是用一个删除法,如果不可能用帝亚吉欧那个模式,也不可能用扁平化,那只能回归总代。但唯一我们改变的就是我们做了一个小的调整,我们将新上来的所有的新总代模式,前线销售全部都是由水井坊的销售人员去负责的,省代主要的工作就负责其他的接单、仓储、运输,其他的一些销售行政的工作。
第二点,当时厂家卖给总代觉得工作已经完成了,其实这个只是销售的第一步,最终销售的完成是要卖到消费者的手上消费完了才算完成。跟消费者最接近的那一点就是在门店,所以我们就从一个过去只注重经销省代,转为我们将大部分精力都投在门店上面,希望可以让门店得到更多的政策上、资源的支持,让他们可以更乐意去推水井坊的产品,所以我们在2016年的第二季度也推出了我们所谓的核心门店,现在看上去,大部分的品牌都开始有运作核心门店了。从过去两年水井坊业务的发展、利润的发展也看见,基本上我们的工作也得到不错的一个成绩跟回报。
是不是可以这样理解,刚才讲的新总代模式是未来我们在营销渠道方面是一个重点?
对。过去两年在新省代模式的反映不错的情况下,现在那些旧的省代模式慢慢也转到新省代模式了。希望在未来一年以内,所有水井坊的销售模式都由水井坊的销售管理人员去负责前线的销售。
这个做法是不是会增加我们的销售人员和销售成本?
在业务发展的过程中会有一个经济规模的。如果看我们过去两年多的财报,大家也可以看见,我们的管理费用都是一直往一个健康的百分点下降的通道里面。
目前市场上都在看中高端这一块,很多公司也在加大这方面的投入力度,这块也是我们的大本营,将来我们会用什么办法守住我们的主阵地,我们的竞争优势在哪里呢?
如果看水井坊的竞争优势,最着重的还是在品牌方面的,水井坊拥有两块很重要的资产,就是非物质文化遗产,我们的传统酿造技艺,还有一块是物质文化遗产,就是博物馆六百年遗址。水井(街酒坊)也是至今为止最早挖出来有遗址,这是最早的一个酒坊,这些资产其实都是不可复制的,我们只需要好好的在我们历史传承的基础上怎么样好好的将我们品牌的个性、品牌的形象好好地建立起来。我觉得在中国白酒市场这么大的一个板块里面,基本上水井坊应该会占一个位置。
低端市场体量也是蛮大的,听说范总来了以后,低端我们基本上不做了,这是为什么?
为什么水井坊低端产品在去年6月,我们宣布暂时就搁下这一个板块,因为回头看水井坊公司的愿景,希望成为中国最可信赖、成长最快的高端白酒品牌。从过去两年多的发展来看,成长最快的板块就是中高端,还有高端品牌,这个板块已经提供给水井坊一个很大的机会了。 我们整个销售模式在不同板块需要的技能是不一样的。在现在,无论从我们自身环境,我们的能力,或者是我们的资源,我们觉得专注在中高端以上,对水井坊来说,未来的五年、十年应该是最恰当的做法。
白酒市场已经恢复增长了,消费升级也会再继续,消费结构还有非常大的变化,未来公司的整体战略是一个什么考虑?
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水井坊董事长、总经理
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